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上司の干渉、トップ介入が横行するマネジメント

最近の気に掛かる記事:東洋経済オンライン  平賀 充記 : ツナグ働き方研究所 所長

渡米4年目を迎えた今季の大谷翔平選手が満票を獲得しMVPに選出されました。打ってはリーグ3位の46本塁打に100打点26盗塁を記録。投げても9勝2敗、防御率3.18、156奪三振をマークし、投打で異次元のパフォーマンスを披露。「二刀流」で日本のみならず全米の野球ファンを魅了しました。

この驚異的な活躍は、もちろん本人の強い意志とたゆまぬ努力の賜物です。しかし、彼を見守ってきた球団や監督をはじめ、周囲の素晴らしい環境がその一助として奏功したことも事実です。そして、その環境についてひもといていくと、逆説的に、旧来型雇用慣行が染みついた日本企業組織の欠陥にぶち当たります。それが「未熟なマネジメント」。大谷翔平選手の活躍が浮き彫りにした残念な日本型マネジメントについて、組織開発の観点から眺めてみます。

月へ向かってロケットを打ち上げる

「本当にやりたいことを口にしたら、そんなことできっこないと人から笑われた」

「途方もないくらい大きな目標すぎて、挫折しそう」

自分や誰かの持つ夢や目標が、想像もつかないほど大きなとき、“ばかばかしい夢物語だ”とか“非現実的な妄想”などと、否定的に見てしまうことはありませんか。

しかし最近は、壮大な夢や目標こそが人々を奮い立たせ、現実の困難な問題を解決する方法だとする考えが広がりつつあります。それが「ムーンショット目標」です。大谷選手が掲げた「二刀流」は、まぎれもなくムーンショット目標です。というか、とてつもなく大きなムーンショット目標です。

ムーンショットを目標として取り入れているので有名な企業が、あのグーグルです。今までの延長のような考え方ばかりしていては成長に限りがある。他社に追い抜かれるかもしれない。それよりも、現状を飛躍的に変えるような、まだ誰も考えたことのないようなことを目指したほうが大きな成長が見込める。ITの巨人が「ムーンショット目標」を設定するのは、飛躍的な成長を意図的に促すためなのです。

もともと「ムーンショット」とは、“月へ向かってロケットを打ち上げる”ことを意味します。1961年、ケネディ大統領は「10年以内に人間を月に着陸させ、安全に地球に帰還させる」という文字どおり前代未聞の計画を発表。このときのスピーチに端を発した言葉なのです。

3人の飛行士が事故で命を失うなど、プロジェクトは困難を極めましたが、1969年についにアポロ11号が人類初の有人での月面着陸に成功しました。

それから半世紀以上経ったいま、「とても困難だが実現すれば大きなインパクトのあるワクワクする壮大な目標や挑戦」を指す意味で、この「ムーンショット」という言葉が、シリコンバレーの企業の間で使われ始めるようになったのです。

モチベーション3.0の申し子

ムーンショット目標を達成するうえで注目を集める「モチベーション3.0」という概念があります。アル・ゴア元アメリカ副大統領の首席スピーチライターを務めたこともある作家、ダニエル・ピンクによって提示されました。

その著書では、人の動機にも、コンピューターと同じように“基本ソフト”があると解説されています。生存を目的とする生理的なモチベーションが「モチベーション1.0」。功績をあげれば報酬を得て、できなければ罰を受ける「信賞必罰」的な考えに従ったモチベーションが「モチベーション2.0」。これは、人が外から与えられる外発的な動機です。そして、最新の「モチベーション3.0」は、自らの内側から湧き出るやる気に基づいた仕組みです。

これまで、多くの企業で取り入れられてきたのは、成果に対してお金やモノを与えるという条件を提示してやる気を引き出す「モチベーション2.0」の考え方です。当然ながら仕事は多くの人にとって収入を得るためのもの。しかし、報酬という条件を提示されて得られる動機は、自分の外から与えられるものであり、その動機には限界があります。

それよりも、内発的に動機づけされたこの「モチベーション3.0」こそが、人を動かしパフォーマンスを高めるうえで極めて重要な概念だと、彼は説明しています。

興味深いのは、多額の報酬を手にする=外発的動機づけの最たる世界の1つであるメジャーリーグに身をおく大谷選手が、あまり報酬に関心を示さないことです。彼は、明らかに自分の夢を追いかけるという動機から、ムーンショットを達成しています。これはまさに、いかに内発的動機づけが成果につながるかという証左の1つです。

では、実際に職場で、内発的な動機を引き出すためには何をすればいいのでしょうか。一般的には、好きな仕事に割く時間を与える、自分で仕事の目標を決めさせる、仕事の判断を任せる、労働環境に選択肢を与えるといったことが挙げられます。つまりは「自律性」の提供なのです。

モチベーション3.0の申し子といえる大谷選手の活躍も、彼個人のチカラだけでなしえたわけではありません。支えてきた組織や見守り続けたトップがあってこそです。

たとえば、ドラフトで一本釣りした日本ハムファイターズの栗山英樹監督。彼は、大谷選手の才能と可能性を確信していました。大谷選手本人も「僕が(日本ハムに)入団したときから、本当に栗山監督もいろいろなことを言われたと思いますし、本当にご迷惑をおかけしたんですけど、今こうして、周りの人々に少しずつ(二刀流を)受け入れてもらえているのも、栗山監督がいてくれたからです」と、見守ってくれた監督への感謝を惜しみません。

また、今シーズンを一緒に戦ったエンゼルスのマドン監督も大谷選手のよき理解者のひとり。「ショーヘイについて言えるのは、彼は(二刀流を認める球団と)契約したということだ。後は彼のやりたいようにやらせるだけ。ああしろ、こうしろとうるさく言わないこと。コントロールしようという意識が強すぎるとダメだ。はたから見て言いたくなることは山ほどあっても、本人の気持ちを尊重しないと」と、自律性を尊重する発言をしています。

真逆のマイクロマネジメント

彼の才能を信じて任せきる上司たちの存在が、大谷選手の成功を後押ししたのです。思い返せば、あのイチロー選手にも、同じような存在として故・仰木彬監督がいました。仰木監督はイチロー選手の独特なバッティングフォームをまったくいじることなく見守り続けました。のちにイチロー選手はメジャーリーグでMVPを獲得しますが、その原点となったのがこの恩師の信念であったのは周知のとおりです。

しかし、このような美談とは真逆な事象がまかり通ってしまっているのが、日本における職場の実態です。上司が部下の仕事ぶりに過度に干渉する「マイクロマネジメント」が横行しています。

大谷選手の「二刀流」をいぶかしく感じ封じてしまう。あるいはイチロー選手のフォームを矯正しようとする。こうしたマネジメントを行う上司のほうが日本の組織では圧倒的に多数派なのです。

ありがちなマイクロマネジメントの例としては、・業務の進捗を細かく確認してくる
・小さなミスの原因について、詳細な報告を求める
・提出された書類に不備があった場合、フィードバックせず自分で直してしまう
・部下の出すメールの内容について、その文面にまで口を出す
・会議での発言の仕方について、会議後に叱責する
・目標が未達の場合はもちろん、達成した場合も達成した理由を資料で報告させる

などなど。こうしたことに思い当たるビジネスパーソンは少なくないはずです。

マイクロマネジメントが行われる背景にあるのは、上司の「不安感」です。自分の責任の範囲内では、失敗を防ぎたい。自身の評価に傷をつけたくない。そのために部下の業務に細かく目を配ることになってしまうのです。

相手(=部下)にとって重要かという視点ではなく、自分(=上司)にとって重要かという視点を優先し行動する心理。これがマイクロマネジメントがはびこる理由です。

上司からことあるごとに干渉される部下は、次第に上司の顔色を伺いながら仕事をするようになり、自主性が奪われます。自分の判断で動いても、上司のマイクロマネジメントによって細かく指導されるため、だんだん自分で考えることをやめて、上司の言うとおりに動くようになってしまいます。結果、指示待ちになり生産性が大幅に下がります。

また、上司の厳しい管理下に置かれると、自由に業務を行うことができません。失敗もしないかわり成功体験を積む機会も奪われます。部下の成長は止まってしまい、業務がだんだんとつまらないものになってきます。自分で考え行動できる、能力の高い人材ほど、退職してしまいます。

現場に口出ししたがるトップ

上司のマイクロマネジメントと同じように残念なのが、トップをはじめとした経営幹部の現場介入です。経営幹部が現場に入り込んでしまうと、現場の指揮命令系統を壊し、人材育成も阻害し、少し長いスパンで見ると会社を致命的な危機に向かわせてしまうことになりかねません。

そもそも、トップの持っている情報や価値観は、現場のそれとはかけ離れていることが多いものです。時代感覚も違えば、世界観も違うし、相場感も違う。今、その場にいなければ、やはり空気感まではわからないのです。したがって、本来のあるべき姿としては、現場に成功法則をしっかり理解してもらうことに徹し、具体的なところは任せることです。

にもかかわらず、現場に口を出すトップは少なくありません。会社経営の全責任を背負い、これまでずっと会社を存続させてきた自負は、時に人間を「独善的」にしてしまいます。そうなると、任せられる優秀な現場リーダーがいないと感じがちになり、俺の指示どおりやってみろ、ということになるのです。

現場への介入で弊害が大きいのが、自分の好き嫌いで評価や人事を決定するケースです。自分の考えていることが正しいと考えるトップほど、“人を見る目は優れているはず”という自信を持っています。結果的に、自分の感覚で昇進を決めたり、評価に口出しをしてしまったりするのです。「社長の好き嫌いで昇進が決まる」というような愚痴は、どの職場からも聞こえてきますが、これは言うまでもなく現場のモチベーションを著しく低下させます。

なぜ、日本の組織において、このようなマイクロマネジメントやトップの現場介入が横行するのでしょうか。その根底には「日本型雇用慣行」が鎮座しています。

日本型雇用慣行といわれる雇用システムは、「終身雇用」「年功賃金」「企業内組合」というシステムで成り立っていました。このシステムは、企業と労働者の運命共同体的関係を育んでいきました。

企業側は「うちの会社に就職したら一生安泰」という安心・安定を保障する一方で、労働者側は「雇って(=守って)もらっているわけだから、会社の都合で、なんでもやります。どこでも転勤します」と忠誠を誓う。家族のような絆で結ばれた関係性であることから、メンバーシップ型雇用ともいわれます。

家族ならまだしも、こうした雇用関係だと、従業員を「駒のようなもの」としかとらえず、扱いもぞんざいになりがち。貴重な休日を潰して働かせることに何の罪悪感も覚えない上司や、「給料を払ってやっている」「養ってあげている」と考えているトップがはびこっていくことになるのです。

その結果、本来必要とされる組織開発の思考が日本では熟成されてきませんでした。これは、メンバーシップ型の雇用慣行によって生まれた大きな弊害の1つです。

現場の邪魔をしないこと

マネジメントという言葉の起源は16世紀中ごろのラテン語にあります。manageとは、「(馬を)手で御する」という意味、つまり「手綱を引く」ことなのです。この語源を参考にすると、マネジメントとは“うまく手綱を引き、うまく誘導しながら人や物を管理し生かしていくこと”です。

マイクロマネジメントはむしろ、「control(制御)」に近い手法と言えるでしょう。本来の意味でのマネジメントは、目指すべきゴールだけを正確に伝えて、具体的なやり方は部下に任せる手法を言います。

イノベーションを創造する人材、圧倒的な成果をあげる人材が組織に貢献してくれることは明らか。こうした人材を輩出していくためにトップや上司が行うべき本来の仕事は、部下の業務を事細かく監視することではなく、組織全体を俯瞰して方向性を示すことです。

要は、変に出張って現場の邪魔をしないこと。大谷翔平選手の活躍は、われわれにそういう示唆をくれているような気がしてなりません。


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